Il percorso è di taglio molto pratico, prevedendo esercitazioni, giochi e prove di discorso per ogni partecipante ad ogni incontro, lavorando di volta in volta su un aspetto diverso della comunicazione.

Con un inizio timido, ma con un movimento sempre più massiccio, la comunicazione si è spostata online, e “allenarsi” al public speaking anche in modalità videoconferenza è molto utile per acquisire maggiore sicurezza nelle riunioni e nei colloqui con uno o più clienti.

Posti limitati a 10, riservati in ordine di arrivo. Chiusura iscrizioni 19 giugno, verificata la disponibilità dei posti.

Sono previste quote agevolate per iscrizioni cumulative e per gli ex iscritti ai nostri corsi. Per iscriverti, o per informazioni: info@gipcomunicazione.it

Se vuoi organizzare il corso per la tua azienda o associazione, o prenotare un posto per l’edizione di settembre 2020, contattaci.

Leggi il programma del corso:

presentazione-training-public-speaking-20-giugno-zoom

“Nulla è persistente, tranne il cambiamento” – Eraclito

Per non perderti il prossimo articolo o aforisma formativo, iscriviti alla newsletter

Inizierà a breve il corso di public speaking in videoconferenza, con l’ormai famoso software Zoom, dal 4 giugno per 5 incontri da 2,5 h al giovedì sera, dalle 19,45 alle 22,15.

Con un inizio timido, ma con un movimento sempre più massiccio, la comunicazione si è spostata online, e chi non si adegua a comunicare con le nuove tecnologie rischia di restare indietro e perdere opportunità di lavoro e business.

Posti limitati a 10, riservati in ordine di arrivo. Chiusura iscrizioni 3 giugno, verificata la disponibilità dei posti.

Sono previste quote agevolate per iscrizioni cumulative e per gli ex iscritti ai nostri corsi. Per iscriverti, o per informazioni: info@gipcomunicazione.it

training-public-speaking-via-zoom-4-giugno

“Nulla è persistente, tranne il cambiamento” – Eraclito

Per non perderti i nuovi articoli e corsi in partenza, iscriviti alla newsletter

Winston Churchill

Quali sono le parole giuste da dire in una determinata interazione? Quali quelle più persuasive ad un colloquio con un nuovo cliente? Quali per un claim vincente per un prodotto? Che cosa interessa di più alla gente?

Di che cosa ha bisogno la gente?

Ognuno di voi conosce diversi dei propri bisogni. Non sempre si riesce a verbalizzarli con chiarezza, anche quando se ne ha un’idea. Si parla anche dei bisogni latenti, cioè quelli di cui non si è pienamente consapevoli e si scoprono in determinate situazioni. Qualcuno vi vorrà convincere che avrete bisogno del suo aiuto per individuarli. Altri riferendosi a persone pensanti e possessori di libero arbitrio preferiscono parlare di desideri e di consapevolezza. Lo psicologo statunitense Abraham Maslow ha ideato una gerarchia dei bisogni umani, divenuta famosa, rappresentati da una piramide a cinque livelli. Alla base ci sarebbero quelli fisiologici e di sicurezza, mentre al terzo e al quarto quelli di appartenenza (amicizia, affetto) e di stima. Il fatto che questi siano bisogni o desideri, o la bontà delle teorie scientifiche di riferimento, in questa sede non ci interessa. E’ innegabile comunque in ogni tempo e cultura che questi due aspetti sono tra i più importanti per le persone. E’ più facile soddisfare questi aspetti lodando sé e il proprio prodotto, facendo notare che la nostra azienda è la numero uno e facendo sentire gli interlocutori piccoli e meschini, oppure informandosi su ciò che aiuta la gente a percepire il vostro affetto e la vostra stima, che siate un venditore, volontario, pubblicitario o imprenditore? Nel campo del giornalismo, qualcuno ha detto molti anni fa che ciò a cui si interessa di più la gente è se stessa.

Un modo facile per diventare buoni conversatori per Dale Carnegie.

Invitato una sera a casa di amici per una partita, non giocando a bridge il formatore americano Carnegie si ritirò in un angolo a guardare. Accanto a lui c’era una signora, anche lei non giocatrice, che gli chiese di raccontargli di tutti i posti in Europa che aveva visitato, specificando subito che lei era stata in Africa. A quella parola Carnegie fu incuriosito, così per quarantacinque minuti la signora gli parlò dell’Africa dimenticando completamente i viaggi di lui, che constatò: “Non aveva voglia di sentir parlare delle mie esperienze; voleva solo un ascoltatore interessato che le permettesse di parlare a piacimento”. Per l’autore la signora non era un tipo strano, ma nella norma. Nel suo bestseller Come trattare gli altri e farseli amici raccontava che un botanico, dopo essere stato ascoltato da lui tutta la sera ad una festa, al suo termine lo aveva indicato al padrone di casa come il più stimolante conversatore tra i presenti, anche se aveva fatto solo qualche domanda e non aveva quasi aperto bocca!

Un modo sicuro per Carnegie per peggiorare la comunicazione, che possiamo sicuramente applicare alla nostra idea, prodotto o azienda: “Se volete proprio che la gente si faccia beffe di voi, vi rida dietro, vi disprezzi e vi sfugga, questa è la ricetta: non state mai ad ascoltare nessuno. Parlate sempre e solo di voi stessi”. Probabilmente alla gente non importa così tanto se col vostro prodotto siete leader del settore o vi state espandendo, quanto invece di fare sentire loro dei numeri uno e parlare di loro e dei loro bisogni nei vostri discorsi o spot, e col loro linguaggio. Il consiglio che dava Carnegie per essere dei buoni conversatori era infatti: “Siate buoni ascoltatori. Incoraggiate gli altri a parlare di se stessi”.

Le parole che conquistano.

L’ascolto attivo, con la partecipazione del nostro corpo, mostrando una postura aperta ad accogliere la visione del mondo dell’altro, è il gesto che dimostra la nostra migliore accoglienza e conquista di più il cuore dell’interlocutore.

In definitiva, paradossalmente le parole che conquistano di più sono quelle dell’altro ascoltate da voi, perché con questo nobile gesto li accettate incondizionatamente, li accogliete e rispettate, e questo raggiunge qualsiasi cuore. Solo in base all’accettazione incondizionata dell’altro, e attraverso il suo racconto di sé si può costruire una storia che lo riguardi e lo interessi.

Quando siamo davanti ad un uditorio, ma anche quando abbiamo come interlocutori lettori o spettatori, citando ancora Carnegie: “Tutti i presenti sono ansiosi di sentire quel che avete da dire, nella misura in cui le vostre parole li riguardano, ovviamente”.

Giovanni Iacoviello

giovanni.iacoviello@gmail.com

Vuoi organizzare un corso pratico di Public speaking presso la tua azienda? Scrivici a: info@gipcomunicazione.it

Per non perderti i nuovi articoli e corsi in partenza, iscriviti alla newsletter

“Nessuno può convincere un altro a cambiare. Ciascuno di noi è custode di un cancello che può essere aperto solo dall’interno. Noi non possiamo aprire il cancello di un altro, né con la ragione né con il sentimento” – Marilyn Ferguson.

Lei brontola perché lui si isola, lui si isola perché lei brontola: è sempre colpa dell’altro!

Quando c’è un contrasto o un conflitto, tra partners o tra amici o colleghi, spesso si ragiona nei termini di ragione e torto (e l’altro ha in genere torto, visto che io ho ragione!). Questo modo di ragionare è facilitato dalla credenza in una sola verità assoluta, piuttosto che dall’evidenza che ci sono tante verità relative quanto i punti di vista degli interlocutori. Ognuno ha sempre un po’ ragione dal suo punto di vista, ma la logica della ragione e del torto netti allontana l’intesa comunicativa invece che aiutare a dialogare.

Il terzo dei cinque assiomi o principi della pragmatica della comunicazione umana, derivati dagli importanti studi sulla comunicazione condotti a Palo Alto, e pubblicati nel 1967 da Paul Watzlawick e colleghi, indica che la natura di una relazione dipende dalla punteggiatura delle sequenze delle comunicazioni tra i comunicanti. Semplificando, un’ipotetica Francesca può decidere che senso dare agli scambi comunicativi con il fidanzato Carlo (dove mettere la punteggiatura), e attribuire le proprie azioni a una reazione ai comportamenti di lui, negando un’influenza reciproca tra loro due, e che il proprio comportamento è anche un po’ causa del comportamento dell’altro. Uno dei maggiori esperti di negoziazione, William Ury, ha usato la metafora del ballo di coppia, notando che per ballare il tango bisogna essere in due, e così per litigare ci vogliono due persone, implicando una certa corresponsabilità nelle liti. Se si pensa che la parola comunicazione deriva dal latino e richiama il mettere in condivisione qualcosa, si può pensare ad uno scambio di informazioni e reciprocità tra comunicanti, un imparare ognuno il punto di vista dell’altro e il mettere a disposizione dell’altro il proprio.

Voglio consigliarti per aiutarti a migliorare, o sto cercando di vivere la tua vita al posto tuo?

Nei casi in cui non veniamo rispettati potrebbe essere utile dialogarne, ma in tutti gli altri casi potrebbe essere anche utile rivedere le nostre aspettative. Ci sono dei comportamenti dell’altro che vorremmo correggere, come quelli che percepiamo come cattive scelte sul lavoro o nel rapporto con amici o parenti. Vale la pena anche riflettere che le scelte potrebbero essere cattive dal nostro punto di vista, ma non da quello dell’altro. In secondo luogo, stiamo dando un aiuto, o stiamo pretendendo che l’altro viva secondo i nostri canoni, e allora senza rendercene conto stiamo cercando di vivere la vita dell’altro?

Dire all’altro cosa deve fare può abbassare la sua percezione di autonomia o farlo allontanare.

Se si parla di rapporti tra adulti, dire a un’altra persona cosa deve fare potrebbe provocare effetti diversi da quelli desiderati. Se un consiglio non è richiesto potrebbe non essere gradito, e la persona potrebbe anche impuntarsi ancora di più sulla propria posizione. O potrebbero derivarne degli attriti con l’interlocutore, percepito magari come portatore di consigli utili dal punto di vista della logica, ma davanti al quale si può avere una reazione emotiva di rifiuto. Si potrebbe per orgoglio non voler accettare un consiglio da chi pare mostrarsi superiore a noi.

Se un consiglio è richiesto, invece, darlo senza la possibilità di riflettere sulle opzioni a disposizione potrebbe sembrare un aiuto per uscire dall’impasse, a breve termine, ma a lungo termine potrebbe portare a diminuire la percezione di essere autonomi ed avere le risorse per potersela cavare. L’aiuto migliore (per l’autonomia decisionale dell’altro favorita a lungo termine) è quello in cui si pratica un ascolto attivo e non giudicante, si supporta l’altro nella riflessione e nel visualizzare le opzioni, ma gli si lascia prendere la decisione da solo.

Tempo speso per cercare di cambiare l’altro: dai per assodato che tu non ne abbia bisogno?

Quando cambiamo il modo di porci nei confronti di qualcuno, capita di renderci conto che il suo atteggiamento nei nostri confronti cambia, e possibilmente anche le sue azioni. Per contribuire a questo cambiamento abbiamo dovuto mettere in gioco il nostro modo di pensare e di fare. E allora il problema di cambiare gli altri presuppone ancora una volta la questione di cambiare noi stessi. Così, a ognuno resta la responsabilità e il potere di aprire il proprio cancello.

Giovanni Iacoviello

giovanni.iacoviello@gmail.com

Per conoscere le nostre iniziative formative, scrivici a info@gipcomunicazione.it

Per non perderti i nuovi articoli e corsi in partenza, iscriviti alla newsletter

“Per me la leadership è un processo in cui si crea un mondo di cui gli altri vogliono far parte” – Robert Dilts

Quando segno un goal, non vinco solo io: dall’individualismo alla cooperazione.

Ricordo che parecchi anni fa mi capitò in mano una copia di una rivista di business in cui un articolo attirò la mia attenzione. Se non ricordo male il titolo era “dall’individualismo alla collaborazione”, e parlava delle skills manageriali. Si diceva in sostanza che i manager individualisti, che pensavano a conseguire successi e risultati, indipendentemente dalla qualità delle relazioni che erano in grado di creare, erano andati ‘alla grande’ in passato. Col mutare delle dinamiche socio-culturali ed economiche, però, stava prendendo piede una figura manageriale più funzionale alla cooperazione e al gioco di squadra, che a loro volta potevano favorire anche la motivazione e quindi la produttività.

“Io vinco e tu perdi” illude a breve termine; “io vinco e tu vinci” è più vantaggioso nel lungo periodo.

Nel film A Beautiful Mind con Russell Crow, che interpreta il brillante matematico John Nash, il protagonista in una scena fa una simulazione di come vanno a finire le cose se si agisce “alla Adam Smith”, padre dell’economia moderna, che viene sintetizzato da uno dei suoi compagni di studio: “nella competizione l’ambizione individuale serve al bene comune”. Possiamo mettere in atto azioni volte al nostro vantaggio e a scapito degli altri in un team, ma a medio-lungo termine loro cosa faranno? Reagiranno di conseguenza o cercheranno di pareggiare i conti, o di “vincere” la prossima volta, mutando la vittoria iniziale dell’altro in una sconfitta nelle relazioni.

Tenendo conto delle azioni e delle reazioni degli altri, il risultato migliore per il Nash nel film si ottiene invece quando “ognuno fa il meglio per sé e per il gruppo”. Questo è un fattore da tenere in dovuto conto per chi gestisce team di lavoro, migliorando le condizioni per favorire la cooperazione.

Avere i campioni è un buon inizio, ma serve anche un buon allenatore: la leadership situazionale.

Posso selezionare bene i giocatori che faranno parte della mia squadra, ma senza un buon allenatore non sarò in grado di indirizzare i talenti e guidare il team verso un buon gioco. Un buon allenatore non è il classico capo autoritario, ma è soprattutto colui che sa guidare, e premurarsi di capire di cosa abbiano bisogno i membri del proprio team per lavorare al meglio e per crescere. Ken Blanchard ha sviluppato il concetto di leadership situazionale mettendo l’accento proprio sui livelli di crescita e apprendimento dei collaboratori. Quando un lavoratore è all’inizio è molto motivato ad imparare e lo stile più adatto per Blanchard è dirigere, controllando e correggendo il lavoro. Più avanti, aumentando la difficoltà delle mansioni e le responsabilità, la motivazione può diminuire e sono utili anche i momenti con stile di leadership sostenere, fino ad arrivare nell’arco della carriera allo stile delegare. Redarguire per gli errori nelle fasi di apprendimento può aumentare la paura di sbagliare, quando spesso gli errori sono anche del management nell’attribuire un ruolo senza adeguati formazione, affiancamento e supervisione.

Lamentarsi di collaboratori poco coinvolti o pensare a come coinvolgere il team.

Blanchard prevedeva di coinvolgere i collaboratori, a un certo livello della loro crescita, chiedendo il loro parere su decisioni operative. In caso di opinioni diverse alla fine decide il manager, ma chiedere un parere fa sentire più coinvolti e aiuta a sviluppare senso critico, e motiva di più rispetto all’atteggiamento di chi non ascolta o non tiene in nessuna considerazione il parere dell’altro.

Per quanto riguarda l’arte del gestire i progetti, o project management, Marco Sampietro, professore alla Bocconi School of Management, fa notare che quando si pianificano le attività di lavoro di un progetto (con la Work Breakdown Structure o WBS), si ottengono risultati diversi se un manager di progetto (Project Manager o PM) scompone in maniera dettagliata le attività e le affida ai membri del team, oppure indice delle riunioni in cui costruisce insieme a loro tale struttura (o una sua parte). In questo ultimo caso i membri del team sono in genere più motivati sul lavoro da svolgere, perché si sentono più responsabili delle scelte operative e quindi più coinvolti. Hanno lavorato insieme per uno scopo comune e quindi partono più coesi come team.

Dal manager del tipo “stai zitto quando parli con me” al manager con un’ottica win-win.

Un manager individualista e autoritario può sviluppare delle dinamiche di tipo win-lose, in cui impone la sua visione e ottiene obbedienza apparente, ma potrebbe perdere nella qualità delle relazioni nel team. La mancanza di coinvolgimento potrebbe rallentare la produttività, nonché la diffusione delle informazioni. Se si aggiunge una cultura dei meriti e delle colpe in cui si vanno a cercare i colpevoli degli errori per redarguirli in maniera esemplare, invece che utilizzare gli errori per imparare lezioni e migliorare, la diffidenza e il malumore possono aumentare, come ci fa notare Ben Dattner nel suo libro Scaricabarile S.p.A..

Un/una leader guida con il buon esempio, che può essere quello di ammettere i propri errori, il che aiuta i membri del team a fidarsi di lui/lei, ad accettarne e apprezzare la guida per le sue doti e non per il suo ruolo imposto. Fidandosi di più, e interiorizzando dei buoni esempi, magari i membri del team non tengono nascosti gli errori per il timore di essere puniti o sgridati.

Con queste caratteristiche del leader e del team, si lavora per ottenere vantaggi reciproci; detto nei termini della teoria dei giochi di John Nash si favoriscono le dinamiche di tipo win-win.

Con dei leader così, i team come quelli di una volta non esistono più.

Giovanni Iacoviello

giovanni.iacoviello@gmail.com

Per non perderti i nuovi articoli e corsi in partenza, iscriviti alla newsletter

Vorrei condividere con voi questa mia esperienza di oggi per trarne qualche riflessione utile.

Ho bisogno di un prodotto “tecnico”. Non ne sono molto competente, quindi non lo ordino su internet ma vado in un punto vendita di una grande catena specializzata che promette competenza ed efficienza.

Chiedo ad una commessa, che mi consiglia un prodotto. Lo pago, lo porto a casa, lo provo: non funziona perché non si adatta agli standard.

Ritorno al negozio, una seconda commessa mi consiglia un altro prodotto, più costoso, che sicuramente fa al caso mio. Rendo il primo, pago la differenza, lo porto a casa, lo provo, non funziona per lo stesso motivo.

A questo punto sono un po’ scoccciato. Torno al negozio, parlo con la prima commessa che mi chiama un tecnico, che mi spiega che non ci sono santi: per gli standard che ho io non hanno prodotti compatibili, quindi o faccio senza o compro un prodotto più costoso ancora e che necessita di installazione specifica (a pagamento).

Decido di fare senza e mi reco alla cassa per rendere il prodotto e riavere i miei soldi (stiamo parlando di una cifra ridicola, intendiamoci!). La cassiera mi propone di scalarmi la cifra da un altro acquisto immediato o di darmi un buono d’acquisto valido sette mesi. Insisto che voglio il contante.

La cassiera a questo punto se ne lava le mani e chiama la responsabile.

A questo punto viene il bello. Spiego le mie ragioni riassumendogli i fatti ma la responsabile insiste che non mi può restituire il contante, non è politica aziendale. Io insisto, educatamente ma fermamente, che dopo avere perso tempo a parlare con commessi incompetenti il minimo che l’azienda può fare è restituirmi in contante invece di un buono d’acquisto.

Nel frattempo si sta formando un po’ di coda dietro di me, varie persone cominciano a guardare nella nostra direzione incuriositi e insofferenti.

La responsabile, che fino a questo punto era rimasta educata ma fredda, cessa di essere educata e in un minuto mi fa compilare un modulo di richiesta di rimborso, a cui segue il conteggio del contante e mi liquida con un “arrivederci” fra i denti e senza guardarmi in faccia.

Quindi… “ho vinto”!

Mi ha dato ragione e ho riavuto i miei soldi. La domanda è: perché non mi sento affatto felice?

Analizziamo velocemente la situazione: in una discussione la controparte ha dovuto cedere alle mie argomentazioni e mi ha dato soddisfazione, ma il mio vissuto è di avere perso tempo e interagito con persone incompetenti (può succedere a tutti, visto la complicatezza delle tecnologie moderne, non gliene faccio una colpa) e  scostanti.

Dal mio punto di vista ho portato a casa una vittoria parziale, e la convinzione che non tornerò presto in quel negozio.

La responsabile cosa ha portato a casa? Ha “perso” perché ha dovuto restituire il contante ad un cliente (procedura esistente ma sconsigliata dalla politica aziendale) e ha allontanato il cliente da futuri acquisti per la sua poca (o assente) cortesia.

A mio parere questa responsabile ha perso ben di più: ha perso l’occasione di manifestare gentilezza ed empatia nei confronti di un cliente, offrendo fondamentalmente un cattivo servizio all’azienda.

Mi spiego: i prodotti in esposizione sono forniti dalla casa madre, buoni o cattivi che siano, ma il personale è lì per offrire un servizio al cliente, altrimenti l’azienda avrebbe aperto uno shop online.

Quindi secondo me questa responsabile ha confuso l’obbiettivo del suo lavoro “offri un buon servizio al cliente (che tornerà volentieri invece di acquistare su internet dalla concorrenza)” con “non darla vinta ad un cliente rompiscatole”.

Che ne pensate?

http://giovannipetrucci.tk/

Vuoi organizzare un corso presso la tua azienda?Scrivici a: info@gipcomunicazione.it

Per non perderti i nuovi articoli e corsi in partenza, iscriviti alla newsletter

articolo di Giovanni Petrucci

Ciao.

Scrivo questo post di getto mentre aspetto un candidato ritardatario.

In questo momento sono presso un’Agenzia mia cliente per svolgere un servizio di Orientamento al Lavoro nell’ambito di un progetto Work Experience.

La persona che aveva appuntamento alle 11 non si è presentata e una volta chiamata si è scusata e ha detto che sarebbe arrivata nel giro di mezz’ora.

Ed eccomi qui ad aspettare un ragazzo poco sopra la trentina, disoccupato, che è stato selezionato per un corso di formazione con seguente stage retribuito.

Questo momento di pausa forzata mi stimola una riflessione.

Cosa cercano le aziende? Anzi, cosa cercano i datori di lavoro?

La differenza è che le prime sono delle istituzioni, delle organizzazioni, delle entità astratte, mentre i secondi sono delle persone che si alzano la mattina, si recano al lavoro, incontrano altre persone e ci devono lavorare insieme per fare prosperare (o tenere a galla) l’azienda che hanno fondato o per cui lavorano. Hanno relazioni, caratteri, obiettivi, problemi.

E’ con queste persone che io parlo e che mi confermano un dramma del nostro tempo: è pieno di candidati competenti, ma pochi sono veramente utili.

Nell’esperienza di ognuno di questi datori di lavoro (imprenditore, capufficio, responsabile, etc.) c’è il caso di un candidato neo assunto con grandi potenzialità che si è rivelato essere incostante, o ritardatario, o demotivato, o inefficiente.

In poche parole: inaffidabile.

Ed è proprio questo il concetto chiave di questo rapido post: l’affidabilità.

I datori di lavoro sopra ogni cosa cercano questo in un candidato. Poi se sa usare bene Excel è meglio.

Quindi per trovare lavoro facilmente la prima domanda che ci dobbiamo fare è: mando un messaggio di affidabilità?

Se ti interessa approfondire l’argomento, o sei un datore di lavoro che ha un’esperienza in tal senso, scrivimi!

Il candidato nel frattempo è arrivato, speriamo bene!

Alla prossima!

Giovanni Petrucci

http://giovannipetrucci.tk/

Vuoi organizzare un corso di formazione presso la tua azienda? Contattaci per valutare insieme le esigenze formative e gli obiettivi: info@gipcomunicazione.it

 Albert Einstein

La creatività fa parte dell’essere umano: le risorse illimitate dei dilettanti.

Nelle riunioni o nelle sessioni di problem solving formali o informali, si rinuncia spesso alle risorse creative degli inesperti circa la questione che si vuole sviluppare o risolvere. Eppure nel brain storming, tecnica creativa per risolvere i problemi e sviluppare idee messa a punto dal pubblicitario Alex Osborn nel 1938 per aiutare il suo team ad essere più produttivo, c’è una prima fase che ha lo scopo di generare idee in quantità. Il metodo si è diffuso in tutto il mondo, e si avvale del contributo anche dei non esperti su una questione. Osborn ci ricordava che nella seconda guerra mondiale negli Usa si chiedeva a tutta la popolazione di produrre idee per risolvere i tanti problemi nazionali, e che un comitato le valutava. Tra tante idee apparentemente “squinternate” prodotte da inesperti, di molte veniva trovata un’utile applicazione. Osborn sulla base di molti studi compiuti su gruppi di persone eterogenee ci ha insegnato che, anche quando diciamo a noi stessi di non essere delle persone creative, in realtà i dati scientifici e la storia delle idee ci insegnano che la creatività è una peculiarità dell’essere umano.

Le abilità degli esperti.

Da diversi studi sugli esperti in un dominio di conoscenza, si è scoperto che spesso nelle situazioni difficili essi non effettuano delle vere decisioni soppesando diverse alternative, ma agiscono quasi automaticamente, basandosi sul riconoscimento di situazioni passate. La loro competenza fa sì che il loro contributo sia indispensabile nella fase di valutazione delle idee prodotte. Nelle arti e nei mestieri c’è sempre comunque bisogno di innovare, sia nell’ottica del miglioramento continuo, sia per la competitività tra le imprese che richiede continua innovazione e snellimenti di procedure. Quindi può essere utile per essi avvalersi anche dei componenti di un team inesperti nella fase di generazione delle idee.

I limiti degli esperti: la focalizzazione sul già noto e l’arresto della conoscenza.

Uno dei limiti che possiamo avere quando siamo esperti in un argomento o mestiere è quello di cadere nel cliché “abbiamo sempre fatto così”. C’è un lato positivo in questo, riassunto nel detto “la squadra vincente non si cambia”. Ma le leggi sono tanto più utili quanto più ne vengono delineati i limiti e le eccezioni. Alex Osborn, nella fase di generazione delle idee di un brain storming, suggeriva di frenare l’istinto di arrestarsi alla prima buona idea (anche se ben nota e consolidata) e di continuare a generare alternative e possibili miglioramenti. In alcune situazioni una ben nota buona prassi può non essere applicabile o efficace. Quindi è utile ogni tanto fermarsi a generare, valutare, mettere alla prova, misurare e standardizzare nuove alternative di soluzione.

“La potenza è nulla senza il controllo”: l’integrazione della creatività e dell’esperienza.

Nella produzione di idee per la risoluzione di problemi, nelle riunioni o in contesti non formali, serve il lavoro in sinergia di chi produce idee, anche includendo inesperti, e di chi ha l’esperienza e la competenza per valutarle successivamente, dando vita a quella che può essere definita la sinergia “produttore-valutatore”. In tal modo si può contare sull’expertise e la capacità di supervisione degli esperti, e sulla potenza creativa dei generatori di idee. Osborn ci ha insegnato che la storia ha registrato numerosi casi in cui idee brillanti sono state portate da persone completamente prive di specializzazione nel problema in esame: “il telegrafo fu un’invenzione di Morse, un ritrattista di professione. La nave a vapore fu elaborata da Fulton, un artista. Un maestro, Eli Whitney, escogitò la sgranatrice”. Come possiamo allora privarci del geniale contributo degli sprovveduti?

Giovanni Iacoviello

giovanni.iacoviello@gmail.com

Vuoi organizzare un corso di formazione presso la tua azienda? Contattaci per valutare insieme le esigenze formative e gli obiettivi: info@gipcomunicazione.it

“Bisogna vedere”, disse Humpty Dumpty “chi è che comanda… ecco tutto”.

L.Carroll, Alice nel paese delle meraviglie e nel mondo dello specchio

La mappa non è il territorio: la realtà relativa e il punto di vista dell’osservatore.

Con la frase “la mappa non è il territorio” Alfred Korzibsky indicava tra le altre cose che non c’è una corrispondenza univoca tra le nostre percezioni e descrizioni e la realtà là fuori (non possiamo conoscere il mondo direttamente ma solo attraverso delle astrazioni). In parole povere non c’è una realtà assoluta, ma è relativa all’osservatore, che confeziona e descrive in base alle sue esperienze e al suo sistema nervoso unico la realtà che osserva e le proprie ragioni. Quindi come dargli torto per ciò che vede? E’ più o meno quello che emergeva da uno dei pensieri di Blaise Pascal.

Rispetto per il punto di vista dell’altro per Blaise Pascal: l’altro non si inganna.

Il matematico e teologo francese Blaise Pascal (1623-1662) scrisse: “Quando si vuole riprendere utilmente qualcuno e mostrargli che si inganna, bisogna osservare da che punto di vista egli considera la cosa, perché da quel lato ordinariamente la cosa è vera; bisogna, quindi, dargli atto di questa verità, ma bisogna anche scoprirgli il lato falso. Ed egli è lieto di questo, perché vede che non s’ingannava ma che soltanto non aveva considerato la cosa sotto tutti gli aspetti. Ora, nessuno si vergogna di non arrivare a vedere tutto, ma nessuno vuole riconoscere di essersi ingannato; e ciò deriva dal fatto che naturalmente l’uomo non può veder tutto e non si può naturalmente sbagliare osservando un aspetto solo, perché ciò che è appreso dai sensi è sempre vero”  (Pensée 9, p. 121 Blaise Pascal, 1962, Pensieri, Einaudi).

I sentimenti dell’interlocutore: fallimento di torto e ragione nella comunicazione.

Torto e ragione, falso e vero diventano categorie inutili e spesso dannose per l’intesa tra interlocutori. L’effetto che si ottiene spesso quando si dà torto all’altro è prima di tutto relazionale e psicologico: non accettare il punto di vista dell’altro significa un po’ ferirlo. Sentirsi criticati ci fa chiudere, ci fa mettere sulla difensiva, ed è più difficile ascoltare le esperienze del mondo dell’altro. Da Pascal possiamo quindi imparare a non ferire l’altro, riconoscendo il suo punto di vista, che è il punto di partenza per fargli conoscere il nostro e prevenire contrasti e conflitti, e poter arricchire le nostre reciproche esperienze mettendole in comune con lo strumento del dialogo.

Giovanni Iacoviello

giovanni.iacoviello@gmail.com

Se vuoi organizzare un evento formativo presso la tua azienda sulla comunicazione e sulle soft skills, o su altre materie trasversali, contattaci: info@gipcomunicazione.it

“Una persona che non sa sorridere non dovrebbe aprire un negozio”

Antico proverbio cinese

L’alto valore nascosto delle abilità umane: l’esperimento della biblioteca.

Alla fine degli anni ’70, in un esperimento, due gruppi di persone scelte casualmente furono riprese da una telecamera nascosta in una biblioteca mentre i libri da loro scelti venivano controllati dal personale. All’uscita veniva poi chiesto di compilare un questionario.

Nella prima condizione i bibliotecari erano tenuti a dare poca attenzione al cliente. Il risultato dei questionari fu concorde: il servizio era pessimo. La sorpresa fu che solo pochi citavano il personale tra le cause di insoddisfazione. Citarono invece: cattiva illuminazione, difficile sistema di archiviazione, etc.

Nella seconda condizione ai bibliotecari fu prescritto di essere gentili e favorire il contatto umano: sorridevano, guardavano negli occhi, chiamavano il cliente per nome, etc. Dai questionari risultò che erano quasi tutti soddisfatti del servizio. Anche in questo caso pochi citarono l’aspetto relazionale del servizio: c’era buona illuminazione, appropriata numerazione e catalogazione, etc. (L’esperimento è descritto in Alberto Fedel, Grazie per il reclamo, Franco Angeli, p. 70 e ss.).

Strategie di vendita oppure buona comunicazione e attenzione al cliente?

Prima delle strategie di marketing, delle tecniche di persuasione, del neuro-marketing e di altre tattiche moderne, la risorsa più importante per la soddisfazione del cliente parrebbe essere la cura della relazione umana.

Mentre facciamo del nostro meglio per mantenere la qualità del servizio e l’attenzione al rapporto umano, senza che ce ne accorgiamo stiamo indirettamente creando vari presupposti che ci serviranno per ottenere reputazione, passaparola positivo, e nuovi clienti.

La comunicazione messa alla prova: il cliente lamentoso e il reclamo ingiustificato.

Curare la relazione risulta difficile nei casi in cui il cliente non comunica con noi in maniera gentile.

Non sempre dietro ad un reclamo c’è un reale disservizio, e di fronte a casi particolari in cui c’è una lamentela ingiustificata la reazione del personale può essere, senza volerlo, ostile. Se si risponde in maniera ostile ad una comunicazione ostile, si può generare un conflitto tra addetto e cliente.

Il punto di vista relativo azienda-cliente e la buona comunicazione per prevenire conflitti.

Gli studiosi di pragmatica della comunicazione (effetti pratici della comunicazione umana) sottolineano che due interlocutori sono osservatori con un punto di vista relativo, quindi possono avere ragione entrambi in una certa misura.

Tenere conto delle ragioni dell’altro, con un ascolto attivo ed empatico e una buona comunicazione da almeno una delle due parti può fare molto per ridurre le controversie e per gestire al meglio quelle che si presentano comunque.

Conviene quindi sempre ad un’azienda che il personale a contatto con i clienti sia formato adeguatamente per eccellere nelle abilità comunicative e relazionali, e si dedichi con passione al loro miglioramento continuo. Attribuirle solo al carattere può essere un comodo alibi (e pericoloso) per non impegnarsi in tal senso, mentre pare più onesto considerarle parte integrante del proprio lavoro, dove chi si impegna costantemente in un’abilità diventa sempre più bravo.